2010年11月06日,深发展供应链金融2010(第六届)中国MBA企业案例大赛华南赛区决赛在中山大学岭南(大学)学院管理学院隆重举行。
首先向大家介绍这个报告分为四部分,背景介绍,组织变革分析,组织架构再造设想,最后是总结。
1991年成立,那时候只有30个人以销售代理为主业的小公司,到了2004年成为了一个拥有自主产品,在市场上具有一定占有率的一家中型财务公司,2004年出现了管理危机,这次管理危机萌生了改革,在改革中,中企动力通过这次改革得到了非常大效益的提高,2004年到2010年中企动力获得了中国IT服务行业10强,以及中国IT外包服务市场前三位,这些成绩的获得都来源于2004年那次组织变革的改革。而今天中企动力面对新的十年改革规划,整合作为关键字眼,而我想现在要做到的整合不单单是产品,不单单是商业或者服务,以及价值链,也包括我们的组织框架结构。
我们知道从2004年到2010年中企动力就根据内外一些环境要求,进行了第一次内部组织的变革,建立起来通过个人化到职能化专业管理框架,这为中企动力后来几年的快速地发展提供了强有力的制度保证。我们大家都知道管理上的水准跟营运能力要相匹配,才能轻松实现企业利润最大化,而这两者的进步并不是同步的,企业往往通过你自己不同阶段的需求,偏重其中之一,这样就形成你追我赶,一直上升的规律,我们叫做螺旋上升的规则。2010年现今中企动力又提出了以整合为核心的新十年变革,面对这十年将是中企动力实现不停地改进革新,稳定和扩大市场的关键十年。而目前面临市场瞬息万变,竞争日益加剧的这十年,中企动力通过你自己的真实的情况,以及现在已然浮现了外部的竞争环境和市场变化,而中企动力的成绩大家已经看到了,目前要完成这未来十年规划目标,中企动力就面临内部价值链的整合,即组织流程和管理架构的再造,以实现螺旋上升第二次变革。
现在我给大家展示的是我们团队对中企动力新的组织架构设想,我们根据信息行业的特点和中企动力业务特征,将现有的总共管理部下15个职能部门,整合成现在大家所看到的以5个中心为主的新架构,这个架构有四个特征,第一个,强化决策机构,在董事会之下成立决策委员会,决策委员会由董事会以及各中心的核心管理人员,和技术人员组成,主要是对公司的重要经营管理活动,履行行使决策权。架构的第二个特点,抓好一个核心,就是自主研发,所以成立研发中心,研发中心下设研发部和工程部,研发部主要是负责技术创新,产品研究开发,还有技术上的支持,工程部主要负责项目实施,售后维护。研发部是由总部进行直接的管辖,这样更加有助于资源的调配。第三个,突出两个重点,抓住市场机遇和行业资源,所以成立营销中心和商务中心,营销中心主要是负责市场策划和产品的销售,而商务中心则是承担和主导行业资源的整合。包括行业合作和并购。第四个,提高管理效率,将职能相近和上下链条相接的工作合并在同一个中心下管理,组成利益共同体,可以将部门外的联系变为部门内部沟通,这样更加有利于消除工作协调上面的障碍和减少内耗,使管理资源效率最大化。
下面给大家展示的是分层组织关系,这个比较直观,主要是在总部五大中心之下,在大区和分公司分别下设垂直相应部门,总部通过分级授权方式,将经营管理权限下放到大区和分公司。大家在这里没看到研发部和审计监察部,那个都是在总部直接管辖的。
通过上述的组织架构再造,我们大家都希望达到使部门的职能更加清晰,管理效率更加高,创造内部价值链的整合,有效提升公司竞争优势。
相信进行刚才的演示,尤其是3号选手的论述,大家对我们所准备的有关组织架构再造战略有了非常清晰的认识,我们从公司09年成立,尤其关注04年第一次变革,我们的理论依照是组织变革分析模型,由此产生了组织架构再造的想法,着眼点立足于应用服务,商务服务,价值链的整合。在这三点基础上,我们提出分层组织关系,最终形成最后新十年战略。
林娟如:画一组织架构图蛮容易的,但是组织架构图应该服务于战略,以及整合职能和业务流程,不然的话画一张图没有太大的用处。我没听到你们的战略分析模型,整个职能分布,就告诉我组织要怎么架,怎么变,这件事让我觉得非常惊讶,你们刚刚如果说的确做了组织变革的分析模型,请你们介绍一下?
参赛者:我们是这样想的,通过企业信息,现在规模比较大,如果要实现链条式的管理,还要重新整合一下内部的管理资源,原来架构有一些部门的职能是可以相对明晰一点。
参赛者:中企动力我们得知有15个部门,而且有些部门依据我们的分析功能蛮相近,而且还交叉,如果单独设一个部门,看上去很像责任分工比较明确,本来应该在一个范围内做的事情,弄成几个部门交叉,造成人员内耗和推诿,但是合并在一个部门,由一个领导牵头来做,内耗肯定小于几个部门多头做一个事情。
参赛者:我们是这样子想的,现在中企动力面临的新十年的战略规划,而且外部的市场之间的竞争优势相对而言就像2004年面临要从内部管理要效益的相互促进,螺旋上升的原理,其实外部的竞争优势中企动力是很明显的,有自己核心产品,而且也有很好的市场占有率,现在内部是不是要同步跟上去,管理上的水准跟组织架构还有外部营业销售能力相匹配,才能实现企业效益的最大化,想通过内部来合并外部,相互交叉上升。
黄培伦:现在讲到战略和组织的,在战略管理里面有理论依照,战略决定组织,你觉得这样的观点对吗?
黄培伦:后十年到新的战略时期,所以要改组织?原来做的好好的,为什么把房子拆掉,这个房子很好。
黄培伦:看到企业越改越差,从盈利的企业改成破产的企业,但是最后也有倒闭的。
参赛者:我来回答这样的一个问题,您提的问题是我们要不要改,我们回答的是要怎样改,至于好坏要看这个结构组织再造过程中会出现什么问题。
黄培伦:改是手段,不是目的,我问你去哪里,人家去找一条船,要求要走水路,你还是车,为什么你看到人家用那套船就去造一条船?
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