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建立长期合作伙伴关系，有市场覆盖率，有基础销量产出，有基本的产品结构布局，还能保持一定的年度递增率。
厂家产品在经销商生意体系中占比增加，有新产品和新品牌，或是带领经销商进入新行业，厂商之间的合作高度进入战略层级，合作模式也开始多元化。
站在厂家的角度，厂商合作的本质，是有效整合经销商在当地的生意资源，发挥经销商的本地优势。当然了，接下来在当地有大量的市场建设和销售推进工作要做，这都得需要经销商的配合。不过，经销商毕竟不是厂家的下属单位，也存在行政上的管辖权，对厂家的规划和要求，经销商也不一定都会接受和执行。并且，在合作过程中，各种各样的麻烦和问题也是层出不穷。厂商之间也是磕磕绊绊，吵吵闹闹地在维持合作关系。
严格地来说，厂家总部在市场规划，厂商合作体系，项目推进的过程中，对经销商要有足够的了解，对所出现的问题要及时知晓，并能抓住问题的本质，接下来才能迅速拿出对应的解决方案。当然了，对于厂商之间所出现的各类问题，厂家总部会接收到来自不同渠道的反馈，有来自经销商层面的，有来自厂家业务人员的汇报，还有来自终端的反馈。这其中，有真实情况的反映，有只看到问题表象的，有主观视角认为的问题，有放烟雾弹的，有试图转移厂家总部领导注意力的，有试图逃避自身责任的，也有自身缺乏主见，人云亦云的。尤其是厂家业务人员，在反馈经销商问题时，极少会主动分析自身存在的问题，尤其是在基础工作、群众关系、个人形象建立、工作风格、带头执行等方面的问题。
作为厂家总部，对于各类经销商的问题，得要及时、真实、准确、完整地了解问题，明确原因所在，抓手明确了，对应的解决方案才能够有效。所以，不能简单地听汇报，而是要有个基本的问题研究机制，能够独立的，客观的，甚至是主动地对经销商问题进行研究。让厂家总部领导心里有本明白账，直抓问题的本质。
2.经销商的配合度不佳，是哪个层面的不配合？是经销商老板？是经销商的中层干部？是经销商的业务团队？还是经销商的下游零售终端？
5.经销商业务团队，在缺编、稳定性、工作态度、执行力等方面，与其公司发展之间是不是存在脱节？
6.经销商公司/老板，在当地的商誉如何？是否因为历史口碑问题，进而影响生意。
7.经销商是否因为担心厂商合作伙伴关系的稳定性和唯一性（怕厂家在当地新开经销商），从而不敢加强市场投入？
10.厂家业务人员的个人因素（品行，专业度，工作上的能力，稳定性等），是否成为厂商之间的合作障碍？
11.经销商对下游终端管理的失控，是否成为陈列、推新品、提销量的障碍因素？
14.经销商老板因为自身原因（身体，家庭等）或突发变故，而导致对生意的放松。
17.因为其他厂家的合作及服务模式创新，淡化了经销商对本厂家的重视程度。
18.对经销商所出现的各类问题，进行性质划分，分清楚是经营问题还是管理问题。因为经销商老板很容易会把经营问题归纳到厂家的产品、品牌、投入等方面，而极少考虑许多外部经营问题，实质是自身的管理问题导致的。
基于对这样一些问题的主动研究，抓住问题本质所在，是共性问题，还是偶发性的个性问题。尤其是这样一些问题背后的最终的原因，是厂商合作体系的设计问题，是产品问题，是销售政策问题，是销售流程问题，是厂家业务人员的个人问题，还是经销商老板的经营和管理能力问题。
明确了问题，搞清楚了原因，再来设计解决方案也就有明确的目的性和实效性了。再接下来，就是建立对应的技术上的支持机制了，毕竟，研究问题最终是未解决问题，尽量将解决方案前置，尽量减少事后救火式地处理问题。诸如：
1.主动将各类厂商合作问题进行收集汇总，提前告知业务人员，至少有个心理准备。
2.对经销商，也可将经销商公司在管理和运营方面的普遍的问题进行主动告知，并进行简单的性质划分和原因分析。
3.基于也许会出现的问题，提前在厂商合作机制、销售流程、新产品专项等方面做内容优化，最好是从预防的角度规避问题。
4.以问题和研究成果作为基准，对厂家业务人员及经销商，提前进行有关的技术培训。
对经销商也许会出现的各类问题，提前准备好解决方案，提前给到经销商，至少要做到主动提醒的义务，毕竟，经销商自身出问题，最终买单的还是厂家。
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