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厂家对经销商的研究与技术上的支持机制

来源:jbo竞博电竞官网    发布时间:2024-09-22 06:35:44
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  建立长期合作伙伴关系,有市场覆盖率,有基础销量产出,有基本的产品结构布局,还能保持一定的年度递增率。

  厂家产品在经销商生意体系中占比增加,有新产品和新品牌,或是带领经销商进入新行业,厂商之间的合作高度进入战略层级,合作模式也开始多元化。

  站在厂家的角度,厂商合作的本质,是有效整合经销商在当地的生意资源,发挥经销商的本地优势。当然了,接下来在当地有大量的市场建设和销售推进工作要做,这都得需要经销商的配合。不过,经销商毕竟不是厂家的下属单位,也存在行政上的管辖权,对厂家的规划和要求,经销商也不一定都会接受和执行。并且,在合作过程中,各种各样的麻烦和问题也是层出不穷。厂商之间也是磕磕绊绊,吵吵闹闹地在维持合作关系。

  严格地来说,厂家总部在市场规划,厂商合作体系,项目推进的过程中,对经销商要有足够的了解,对所出现的问题要及时知晓,并能抓住问题的本质,接下来才能迅速拿出对应的解决方案。当然了,对于厂商之间所出现的各类问题,厂家总部会接收到来自不同渠道的反馈,有来自经销商层面的,有来自厂家业务人员的汇报,还有来自终端的反馈。这其中,有真实情况的反映,有只看到问题表象的,有主观视角认为的问题,有放烟雾弹的,有试图转移厂家总部领导注意力的,有试图逃避自身责任的,也有自身缺乏主见,人云亦云的。尤其是厂家业务人员,在反馈经销商问题时,极少会主动分析自身存在的问题,尤其是在基础工作、群众关系、个人形象建立、工作风格、带头执行等方面的问题。

  作为厂家总部,对于各类经销商的问题,得要及时、真实、准确、完整地了解问题,明确原因所在,抓手明确了,对应的解决方案才能够有效。所以,不能简单地听汇报,而是要有个基本的问题研究机制,能够独立的,客观的,甚至是主动地对经销商问题进行研究。让厂家总部领导心里有本明白账,直抓问题的本质。

  2.经销商的配合度不佳,是哪个层面的不配合?是经销商老板?是经销商的中层干部?是经销商的业务团队?还是经销商的下游零售终端?

  5.经销商业务团队,在缺编、稳定性、工作态度、执行力等方面,与其公司发展之间是不是存在脱节?

  6.经销商公司/老板,在当地的商誉如何?是否因为历史口碑问题,进而影响生意。

  7.经销商是否因为担心厂商合作伙伴关系的稳定性和唯一性(怕厂家在当地新开经销商),从而不敢加强市场投入?

  10.厂家业务人员的个人因素(品行,专业度,工作上的能力,稳定性等),是否成为厂商之间的合作障碍?

  11.经销商对下游终端管理的失控,是否成为陈列、推新品、提销量的障碍因素?

  14.经销商老板因为自身原因(身体,家庭等)或突发变故,而导致对生意的放松。

  17.因为其他厂家的合作及服务模式创新,淡化了经销商对本厂家的重视程度。

  18.对经销商所出现的各类问题,进行性质划分,分清楚是经营问题还是管理问题。因为经销商老板很容易会把经营问题归纳到厂家的产品、品牌、投入等方面,而极少考虑许多外部经营问题,实质是自身的管理问题导致的。

  基于对这样一些问题的主动研究,抓住问题本质所在,是共性问题,还是偶发性的个性问题。尤其是这样一些问题背后的最终的原因,是厂商合作体系的设计问题,是产品问题,是销售政策问题,是销售流程问题,是厂家业务人员的个人问题,还是经销商老板的经营和管理能力问题。

  明确了问题,搞清楚了原因,再来设计解决方案也就有明确的目的性和实效性了。再接下来,就是建立对应的技术上的支持机制了,毕竟,研究问题最终是未解决问题,尽量将解决方案前置,尽量减少事后救火式地处理问题。诸如:

  1.主动将各类厂商合作问题进行收集汇总,提前告知业务人员,至少有个心理准备。

  2.对经销商,也可将经销商公司在管理和运营方面的普遍的问题进行主动告知,并进行简单的性质划分和原因分析。

  3.基于也许会出现的问题,提前在厂商合作机制、销售流程、新产品专项等方面做内容优化,最好是从预防的角度规避问题。

  4.以问题和研究成果作为基准,对厂家业务人员及经销商,提前进行有关的技术培训。

  对经销商也许会出现的各类问题,提前准备好解决方案,提前给到经销商,至少要做到主动提醒的义务,毕竟,经销商自身出问题,最终买单的还是厂家。

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